数据加载中，请稍候...在农历新年的一开年，围绕雅虎的并购战已然成了一个风向标性的事件。虽然新闻集团跳出来竞购雅虎，但是，微软洽购雅虎的本身，以及它背后的产业变革，更加震撼业界。
微软和雅虎都曾经是领先者，但在新锐GOOGLE的挑战下，成为落后者。落后者要想取得跨越性的发展，一个最经常的策略就是并购。根据罗兰贝格的研究模型，通过并购方式实现跨越式的发展必须具备两个关键的前提条件：首先是并购必须能够产生可量化的协同效应，协同效应应体现在收入和成本两个方面；第二是企业必须有能力来实现预计的协同效应。微软和雅虎这两方面的能力还是不错的。
IT业界也有一个成功的案例，就是惠普并购康柏，两个落后者的并购，在几年后成为了领先者。惠普的并购，除了战略、销售、资本、产品这些看得见的变化外，另外一个看不见的凶狠变化是基于文化的，正是这种破坏性的文化变革，为惠普的超越戴尔之路提供了源动力。
对微软、雅虎而言，他们在互联网战略上的现状，同样让人想起企业再造专家迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮的经典拷问：为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户并屡屡亏损呢？
事实上，微软很早就在不断革新自己互联网战略，而雅虎多次也提到了要卷土重来，结局总是雷声大雨点小，一个重要的原因就是他们的“心脏”并不支持，这种基于文化的惰性缺乏足够的外力很难改变。在互联网战略上，微软的文化是不得其门，雅虎的文化是“花生酱”。
我发现，不管是惠普并购康柏案例，还是联想收购IBM PC的经验，要想让企业有一个脱胎换骨的改变，旗鼓相当的并购是一个路子，当然，失败的案例也不少。
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